Wachsen oder Weichen – ist das alles?

Es gibt weitere Möglichkeiten. Mit wachsender Betriebsgröße wird die Stabilität eines Betriebes anfälliger. Landwirte sollten sich im Vorfeld mit allen Facetten eines Wachstumsschrittes auseinandersetzen.

Abgesehen vom Produktionsumfang entsteht eine Verlängerung der zurückzulegenden Wege. Häufig verlagern sich die Wege vom Wohnhaus/Büro zu den Wirtschaftsgebäuden auf Fahrzeuge. Gänge benötigen ein Mehrfaches der bisher eingesetzten Zeit.

Betriebserweiterung bedeutet mehr Disposition. Die Anforderungen an die „Schaltzentrale Betriebsleiter“ steigen deutlich. Selbst mit Hilfe von Managementprogrammen steigt der Aufwand für Planung, Kontrolle und Dokumentation. Die EDV muss beherrscht und überprüft werden.

Moderne Technik überfordert viele Mitarbeiter. Der Betriebsleiter benötigt Zeit und Geduld, um Mitarbeiter an die Technik heranzuführen. Ein Wechsel der Mitarbeiter bedeutet Erfahrungsverlust in den Betriebsabläufen.

Das veränderte Betriebssystem verändert das Familienleben. Der erhöhte Zeitbedarf nach einem Wachstumsschritt kann zur Störung des Familienfriedens führen. Besonders belastend wirkt der Verlust des Sicherheitsgefühls bei hohen Verbindlichkeiten und schwankenden Gewinnaussichten. Die Fähigkeit ruhigen Schlaf bei hohen Verbindlichkeiten zu finden, ist individuell. Dieser Sicherheitsverlust kann auf die unterschiedlichen Familienmitglieder unterschiedliche Auswirkungen haben. Mitarbeitende Familienmitglieder sollten in den Planungsprozess eingeweiht sein, um deren Möglichkeiten und Wünsche mit zu überprüfen. Betriebsleiter sollten sich mit dem landwirtschaftlichen Umfeld auseinandersetzen um Verpachtungsmöglichkeiten als Sicherheitsnetz zu erforschen.

Die beste Vorsorge vor einer Überlastung durch Wachstumsschritte, ist die ehrliche Auseinandersetzung mit den persönlichen und betrieblichen Voraussetzungen und Wünschen. Die Zukunftsfähigkeit eines Betriebes lässt sich nicht nur mit betriebswirtschaftlichen Berechnungen abschätzen. Ein Betrieb läuft nur dann rund, wenn die täglichen Anforderungen dem Betriebsleiter und seinen Fähigkeiten, Vorlieben, Wünschen und Prioritäten entsprechen.

Mit der folgenden Checkliste können Planer den richtigen Weg für sich finden.

• Bin ich eine Führungspersönlichkeit? Tausche ich mich lieber auf Augenhöhe aus oder leite ich gerne Mitarbeiter an?
• Was kann ich gut und was gelingt mir immer, worin bin ich nicht so gut?
• Bevorzuge ich die Mischung von praktischen und organisatorischen Arbeiten oder reizt mich die Vorstellung, die Tage ausschließlich mit Organisieren, Planen, Anweisen, Kontrollieren und ähnlichen Arbeiten zu verbringen?
• Reizt es mich, immer ein wenig die Nase vorne zu haben und bin ich bereit, das nötige Lehrgeld zu zahlen? Setze ich eher auf Bewährtes mit geringerem Risiko?
• Mag ich ständige Herausforderungen - sogar mit existentiellen Ausmaßen - oder ziehe ich im gewissen Maß abgesicherte Bedingungen vor?
• Möchte ich mich lieber vertieft mit einem Betriebszweig beschäftigen oder reizt mich der Wechsel z.B. zwischen Kuhstall und Acker?
• Ist mir klar, dass ich mich mit der Spezialisierung auf einen Betriebszweig deutlich größeren Risiken (Markt, Mitarbeiter, Krankheitseinbrüche, Auflagen) aussetze?
• Wäre ich bereit, ggf. externe Investoren mit ins Boot zu holen, um den Betrieb zu erhalten?
• Gibt es andere Betriebe in der Nähe, die in der Lage wären, meine Gebäude/Tiere/Maschinen zu übernehmen, falls ich auf Dauer ausfalle?
• Möchte ich zeitlichen Spielraum für meine Familie haben?
• Was bedeutet Zufriedenheit für mich und wie wichtig ist mir Zufriedenheit?
• Wer ist hauptsächlich der Meinung, dass der Wachstumsschritt für mich notwendig ist? (Die Nachbarn, der Berater, die Fachzeitschriften, andere Großbetriebe oder die Familie und ich selbst?)

Es ist möglich, mit mittleren Einheiten gute Erträge zu erzielen und gleichzeitig viel Lebenszufriedenheit zu erreichen. Investitionsschritte dürfen klein ausfallen oder nur zur Arbeitserleichterung erfolgen. Auch heute entscheiden sich Betriebe bewusst für die Beibehaltung einer bestimmten Größe, um sich nicht von Mitarbeitern abhängig zu machen. Damit sind sie flexibler in betrieblicher und privater Planung.

Was können Betriebsleiter tun, um die Stressfalle besser zu managen, um  etwas zu ändern, bevor der Stress zu einer Krankheit führt? Hier kann es sich lohnen, sich ehrlich mit folgenden Fragen auseinanderzusetzen:

• Bin ich in gutem Austausch mit allen Beteiligten?
• Kann ich Spannungen und Auseinandersetzungen als etwas Normales im Zusammenleben und –arbeiten betrachten, und ihre konstruktiven Seiten schätzen? Liegt es mir, Dinge rechtzeitig und angemessen anzusprechen, oder  ließe sich noch daran arbeiten?
• Könnte ich mehr Arbeiten und Aufgaben delegieren? Werden die Stärken und Schwächen bei der Verteilung von Aufgaben genug berücksichtigt?
• Traue ich den Beteiligten wirklich zu, dass sie ihre Aufgaben erfüllen?
• Kann ich „nein“ sagen?
• Lässt sich mein Umgang mit den Mitarbeitern verbessern, um sie zu halten?  Wäre der Mitarbeiter eine überdurchschnittliche Bezahlung wert?  Ließe sich die Arbeitsqualität durch Weiterbildung der Mitarbeiter verbessern? Ließen sich möglicherweise Selbstkontrollinstrumente sinnvoll einsetzen??
• Erwarte ich von allen eine 100%ige Leistung? Dürfen Fehler gemacht werden, auch von mir selbst?
• Kann die Einführung von Schichtdiensten helfen, Zeit für Erholung und Familie zu finden?
• Welche Form des Ausgleichs zum Arbeitsalltag liegt mir? Joggen, Lesen, Schwimmen, Jagen, Kartenspielen? Ist es möglich, die Familie mit einzubinden oder tut es gerade gut, etwas nur für mich zu tun?
• Ist mein Schlaf ausreichend erholsam?
• Zu welchen Tageszeiten fühle ich mich am fittesten? Kann ich die anspruchsvollsten Tätigkeiten in diese Zeiträume verlegen?

Wichtig ist letztlich, eine Betriebsform zu finden, die auf die persönlichen und betrieblichen Gegebenheiten abgestimmt ist.  Dann hat der Betrieb gute Chancen, dass er sich betriebswirtschaftlich rechnen und persönlich bewältigen lässt.